Raramente capita invece di fare il contrario. Di chiedersi, ovvero, quanto valore apporti un nuovo cliente. Non tutti i clienti sono uguali, lo sappiamo, ma finora pochi si sono cimentati a sviluppare una metodologia capace di classificare i clienti in maniera almeno condivisa. Per lo più il giudizio sulla qualità dei clienti è prerogativa indiscutibile del capo il quale tiene conto di rapporti personali, impegno personale richiesto, consetudini e pigrizie mentali, pagamenti paralleli e mi fermo qui.
Quello che propongo di seguito è invece un modello di valutazione che si base su un analisi ponderata di 5 variabili.
Le cinque variabili che prendo in esame sono:
prestigio del cliente, inteso come capacità di accreditare il consulente presso altri potenziali clienti grazie alla sua riconoscibilità, alla sua storia, al suo potere;
disponibilità economica e fee pagati, ovvero se il cliente è ricco o meno e se i fee pagati sono significativi oppure sono bassi ma vi è la possibilità di fare upselling grazie alla floridezza del cliente;
livello di interlocuzione con il top management: insomma chi valuta i servizi erogati? L'amministratore, la prima linea o un product manager o anche una funzione più bassa. È evidente che un rapporto diretto con i vertici aziendali consente sia una negoziazione migliore dei fee come dei rinnovi e dei servizi futuri sia la possibilità di ottenere referenze efficaci;
durata del servizio, visto che, banalmente, un contratto a breve senza possibilità di venir rinnovato vale molto meno di uno a lungo termine;
complessità e costi nascosti del servizio erogato: spesso un ottimo contratto nasconde costi non rifatturabili e un impegno che mette sotto pressione il consulente o un'intera organizzazione e non le consente di sviluppare l'acquisizione di altri clienti.
Le variabili possono avere un voto da 0 a 1, con una metrica a cinquine (0,05-0,1-0,15 ecc.). La somma dei pesi fa 100, che è ovviamente il valore massimo ipotetico di un cliente, e ogni società o azienda può liberamente decidere se pesare tutte le variabili allo stesso modo (ognuna di esse con valore 20) oppure, sulla base delle proprie priorità strategiche e organizzative, pesarle in maniera differenziata. Ovviamente una volta definiti i valori dei pesi questi devono essere applicati in maniera omogenea a tutti i clienti.
Il carattere intersoggettivo e negoziale di questa metodologia permette anche di valutare se vi sono delle pesature eccessive e se, riducendole, cambia radicalmente il ranking dei clienti, ovviamente a parità valutazione delle variabili.
Passiamo a fare un esempio. Un cliente stipula un contratto da 60.000 euro all'anno per dei servizi di media relations e monitoring. Questo cliente non è particolarmente conosciuto e prestigioso e chi dirige la struttura italiana non ha un capitale relazionale particolarmente alto. I rapporti con l'agenzia sono tenuti dalla sua giovane pr manager. Il budget è stabilito dal quartier generale europeo in funzione dei risultati annuali della consociata italiana. Il contratto dura dodici mesi e si rinnova di anno in anno. Per il media monitoring bisogna stipulare un contratto con una società di media monitoring per coprire anche le uscite radiofoniche e televisive dei concorrenti. Ogni giorno bisogna inoltrare la rassegna al cliente e accompagnarla con un report. A questo si affianca l'attività di media relations con la ricerca di uscite sui media sia di qualità sia in termini numerici per rafforzare la memorabilità del brand.
Sulla base di queste generiche informazioni immaginiamo di calcolare il valore di questo cliente con un'ipotesi semplificatoria di pesatura omogenea (valore=20) di tutte e cinque le variabili. Non chiedetemi il dettaglio dei miei ragionamenti (facilmente ricavabili dalla descrizione del cliente che ho fatto or ora) e quindi alla variabile “prestigio” assegneremo il valore 0,4, alla variabile “disponibilità economica e fee pagati” il valore 0,35, alla variabile “livello di interlocuzione” il valore 0,3, alla variabile “durata del contratto” il valore 0,5, al valore “complessità e costi nascosti” ahimé appena il valore 0,20, dopo un attento esame di quanto costa il personale e i contratti di media monitoring. La somma che otteniamo è 35/100. Si tratta di un valore abbastanza basso, dopotutto solo in un caso una variabile viene valutata almeno a metà della scala.
Applicando questo scoreboard a tutti gli altri clienti otterremo una graduatoria piuttosto condivisa di quanto essi valgono per il consulente free lance come per la società di consulenza. A mio avviso le pesatura delle variabili non deve essere mai omogenea (tutte pari a 20) ma davvero fondamentale è che le pesature sia condivise e discusse dal board e cambino a seconda degli obiettivi che si pone l'azienda di anno in anno.
Quello che propongo è uno strumento dinamico, che consente di vedere il valore aggiunto offerto da un cliente sotto diversi punti di vista, a seconda delle priorità che si pone la società o il consulente al variare dello scenario in cui opera.
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